首頁>>>技術>>>CRM  CRM產(chǎn)品

CRM的失敗:企業(yè)來自火星 客戶來自金星

Dale Buss 2005/03/25

  失敗的CRM將企業(yè)與客戶置于兩個星球上,雙方難以對話。

  一份關于客戶關系管理(CRM)的研究報告得出了兩個結(jié)論:客戶關系管理仍然是未來幾年內(nèi),信息技術投資中最熱門的領域;過去一段時間內(nèi),企業(yè)投在CRM上的數(shù)十億美元中的很大一部分被浪費掉了。

  當調(diào)查者試圖對CRM是如何失敗的做調(diào)查時,他們遭遇到了來自企業(yè)的強大阻力——“失敗的CRM?我聽說過,沿著這條街往下找吧。”仿佛這樣的失敗根本不存在,只是一個城市謠言罷了。

  “企業(yè)當然不愿意承認它們的CRM沒有多少成效,尤其當它們正在非常努力地去做且花費了好幾百萬美元的時候。”Rich Hebert說。他是ISKY——一家為大型公司提供呼叫中心服務的公司CEO。“因為最近CRM已成為大家心目中的靈丹了。”

  盡管這些CRM失敗案例的投資常會高達7位數(shù),但對企業(yè)而言,卻很容易掩飾過去。好食食品公司(Hershey)成功實施ERP之后,使其可以在萬圣節(jié)之前把糖果放上商場的貨架,這是可以登在華爾街媒體頭條的新聞。但CRM的問題卻很難被發(fā)現(xiàn),也許企業(yè)呼叫中心的員工失去了一次交叉銷售產(chǎn)品和服務的機會,或由于過分推薦用戶明顯不需要的產(chǎn)品而惹惱了客戶。不過,企業(yè)大可把銷售不利歸罪于不確定的市場環(huán)境。不過,問題始終是客觀存在的。Meta集團的研究表明,55%~75%的CRM項目沒有完成既定目標。于是,我們找到了幾家愿意公開自己CRM經(jīng)歷的公司,將一些被保密的CRM失敗案例公開。下面就是它們的故事。

  誤解客戶

  1994年,通用汽車金融服務公司(General Motors Acceptance Corp)的商業(yè)抵押業(yè)務(GMACCM)被拆分成獨立公司時,只擁有50億美元的抵押資產(chǎn),現(xiàn)在其資產(chǎn)超過1000億美元。GMACCM成功的原因之一是把業(yè)務建立在最新最先進的IT平臺上。上世紀末,它就投資300萬美元把貸款文件數(shù)字化且可以快速在全球范圍內(nèi)互相傳送。這個平臺使GMACCM可以提供更快更有效的客戶服務。“我認為,沒有一個競爭對手在商業(yè)抵押方面做了與我們相同的技術投資。”GMACCM的執(zhí)行副總裁Mike Lipson說。

  在GMACCM,IT項目的實施通常會落實得很順利,但CRM卻成為一塊難啃的骨頭。其CIO Niraj Patel和公司其他領導人都把CRM看成能更好地留住客戶、從市場脫穎而出的妙方。于是,GMACCM邀請普華永道(PwC)幫助它重新設計客戶關系體系。Patel說:“我們的目標是,更高的自動化和更高的效率,以及能讓呼叫中心員工對他們的客戶有更多的了解。當普華永道對我們的客戶群的復雜性產(chǎn)生了根本性的錯誤理解并陷入其中時,問題出現(xiàn)了。”(普華永道已被IBM收購,他們不愿對本文做出評論。)

  對GMACCM的客戶復雜性,Lipson解釋道:“他們的平均貸款額是300萬美元,有小到10萬美元,也有大到16億美元貸款的客戶。任何客戶都有可能給我們打電話咨詢,上到公司總裁,下到付款部門的某個普通員工。”

  新CRM系統(tǒng)基本按照相同的方式對待所有的客戶。“這很不好。”Patel說:“咨詢顧問們沒有對我們現(xiàn)有的客戶結(jié)構(gòu)提出質(zhì)疑,依舊按照職能來劃分客戶服務,只對回答初次貸款問題的業(yè)務代表和處理貸款后服務問題的業(yè)務代表進行了區(qū)分。我們的CRM系統(tǒng)經(jīng)過這樣的‘大修’后,給我們打電話的客戶必須對GMACCM內(nèi)部的客戶服務結(jié)構(gòu)有足夠的了解,他們才會知道誰能回答他們的問題,然后再去找對應的部門。”

  更糟糕的是,PwC建議GMACCM應試著采用效率更高、成本更低的自動應答系統(tǒng)來回答盡量多的客戶詢問。于是,GMACCM安裝了一套復雜的語音應答系統(tǒng)。“設備運轉(zhuǎn)起來后,我們發(fā)現(xiàn)99%的客戶直接按零選擇和人工坐席直接交談。”Lipson說:“盡管個人銀行的客戶愿意在電話上按一長串數(shù)字查詢賬戶信息,可當他咨詢商業(yè)貸款時,卻不愿意這么做。”


  “在最初的幾個月里,我們2萬個客戶中的大多數(shù)給我們打電話時,瘋狂按零退出。”Lipson說:“競爭對手甚至將此作為攻擊我們營銷工具的由頭。”在估計由此帶來的損失時,他說:“很多。我們?nèi)菒懒丝蛻簦麄儾辉敢饫^續(xù)同我們做業(yè)務;內(nèi)部抱怨也很多,借貸部的員工說他們丟失生意是因為客戶對我們的服務不滿意。”GMACCM的新CRM系統(tǒng)帶來的損失比收益更多,Lipson必須對剛“大修”過的系統(tǒng)再次進行“大修”。

  Lipson在業(yè)務代表的幫助下,首先取消了自動應答系統(tǒng),又按照產(chǎn)品線重組了客戶服務運作體系。“客戶完成借貸后,我們會給他一個800電話的指定代表,以方便其將來的聯(lián)系。”另外,Lipson還加強了客戶中心的員工,雇傭了一批有房地產(chǎn)經(jīng)驗的業(yè)務代表。

  最終,Lipson把問題解決了,他說:“我們聽到越來越多來自客戶和內(nèi)部的贊揚,我花在客戶投訴上的時間也越來越少了。”

  位置次要

  歐文斯康寧(Owens Corning)是一家老牌的財富500強公司,總部位于俄亥俄州底特律河岸邊。上世紀90年代初期,由于公司架構(gòu)過于龐大,康寧的客戶管理相當混亂。當時,康寧公司并購了很多小公司,以擴展隔熱系統(tǒng)產(chǎn)品線;同時,公司高層開始借助著名形象設計公司建立家居專家的新定位。不幸的是,所有這些擴展造成了客戶服務體系的廣泛化和多層次化,經(jīng)常會有同一個客戶信息在幾個數(shù)據(jù)庫中混亂地復制,每個復制信息都被重新組織在不同的產(chǎn)品線之下。混亂的系統(tǒng)引起了麻煩。84 Lumber公司是康寧屋頂產(chǎn)品和隔熱產(chǎn)品的大客戶,“它的問題也給我們這兒帶來了混亂。”

  作為一家老牌的提供魚鱗板隔熱材料的傳統(tǒng)公司,康寧公司也具有不同尋常的戰(zhàn)略優(yōu)勢——一個年輕的經(jīng)理層,他們明白CRM可以帶來什么,并決心去做。經(jīng)理們申請了一項基金并獲得了進行試點的批準。

  盡管如此,CRM工作在每次看上去要取得進展時被打斷。比如有一個試點項目是在波蘭的新屋頂產(chǎn)品測試過程中,進行CRM模型測試。但這個項目因為康寧公司決定在全球范圍內(nèi)快速推出該產(chǎn)品而被擱淺。

  1997年,康寧內(nèi)部的CRM支持者們被告知就全面提升公司的客戶管理能力做一份為期3年的綱領性計劃,并提出一個7位數(shù)字的綜合性預算。這個計劃取代了原來的專項基金。

  “我們在預算周期內(nèi)把計劃交了上去,希望能被批準。結(jié)果預算被消減了一大塊,最終批準的預算只夠運作我們前幾年已開始實施的試點項目。”一位上世紀90年代大部分時間都在康寧工作的員工Richard Kaverman回憶道:“到1999年,我們的CRM水平和1992年是一樣的。”

  大部分應該投入到CRM上的預算被挪用到更大的ERP項目中去了。這個項目用統(tǒng)一的平臺取代了康寧原來200個各不相同的計算機系統(tǒng),以支撐全球各地不同業(yè)務部門的運作。ERP項目持續(xù)了7年,花費2800萬美元。

  “攘外必先安內(nèi),你得先把內(nèi)部流程做到位,運作得可靠有效后,才能考慮終端客戶方面的自動化。”康寧公司現(xiàn)任CIO David Johns說。“所有精力都放在核心業(yè)務系統(tǒng)上了,此時CRM沒有優(yōu)先性。”康寧前市場總監(jiān)Steve Smoot說。

  Johns認為,CRM的鼓吹者確實有好的意愿,“但他們把馬車放在馬前面了,尤其是想用CRM在網(wǎng)上和客戶做生意。”不過,他也承認,康寧應該更關注客戶需求,而不能只埋頭讓內(nèi)部流程運轉(zhuǎn)得更好。

  “如果可以從頭再來的話,我們會花更多的時間研究客戶,然后從那兒再回到公司內(nèi)部事務。”Diamond Cluster國際管理咨詢公司副總裁John Sviokia說。“CRM項目應該從深入研究顧客、發(fā)現(xiàn)他們最看重的需求開始。這項工作涉及到整個公司業(yè)務的設計,優(yōu)秀的公司都明白這一點。”


  2001年年中,康寧的ERP項目成功完成,它開始在互聯(lián)網(wǎng)上從叫做“居家專家”的家庭服務產(chǎn)品開始實施客戶事務處理項目。但它已經(jīng)錯失了很多時間,一位幫助過康寧公司的CRM倡導者說:“對康寧公司而言,我已經(jīng)無法估計在六七年中沒有實施CRM的損失是多少。”

  技術困境

  帕爾修斯(Perseus)公司很早就意識到了CRM的重要性,因為它是一家?guī)椭渌驹O計和運作客戶調(diào)查的公司。它是從出售價值179美元的調(diào)查軟件起家的,很快就擁有了一長串客戶名單,從大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于設計下一版本的軟件及銷售,以至于沒有人把客戶登記信息轉(zhuǎn)移到一個基本的關系管理程序中。公司的COO Jeff Henning說:“客戶紛紛把數(shù)據(jù)提供給我們,我們卻沒有做任何處理。”

  1999年,Henning意識到帕爾修斯需要對客戶進行更好地跟蹤,因為他們的客戶除了與技術支持部門打交道外,與公司其他部門間沒有任何交流渠道,這使得公司失去了很多機會,“比如向那些打電話問不相干問題的人出售軟件的機會”。于是,Henning和公司的CEO Richard Nadler決定購買Epicor公司的CRM模塊——Clientele。

  不可思議的是,Nadler和Henning在把Clientele集成到公司現(xiàn)有IT系統(tǒng)的計劃中,沒把Epicor公司考慮在內(nèi),其實只需多花不到兩萬美元。“我們以為它的產(chǎn)品非常簡單,對我們來講,集成不是難事,因為我們沒有舊的CRM系統(tǒng)帶來的困擾,而且我們就是一家軟件開發(fā)公司。”Henning回憶說:“就它向我們收取的費用看,我們完全可以自己做。”很快,帕爾修斯進行Clientele集成的技術支持經(jīng)理就撞了南墻——公司的銷售人員下電子訂單時,難以協(xié)調(diào)現(xiàn)有表格和Clientele需要的新表格。幾個月過去了,帕爾修斯的員工仍然和Clientele沒安裝時一樣,不能和客戶進行交流。與此同時,公司的競爭對手因為成功地實施了CRM項目而提高了市場占有率。

  焦頭爛額的帕爾修斯市場部員工每周都要用人工把公司數(shù)據(jù)庫中的幾千個用戶數(shù)據(jù)導出,然后按照字母排序給客戶發(fā)送電子郵件,以提醒用戶30天的免費試用期要到期了等;當客戶找到負責技術支持的員工時,這些員工的手頭甚至沒有最基本的客戶信息。“我們經(jīng)常要花很長時間,回答類似用戶購買了幾個軟件許可證、訂單的狀態(tài)如何的簡單問題。”Henning說。

  2001年,恰逢IT行業(yè)不景氣。帕爾修斯也沒有那么忙碌了,Henning開始有時間整理自己的CRM思路,他聘請了一個內(nèi)部數(shù)據(jù)經(jīng)理John Bowens, 由他教公司的員工使用兩年前安裝的CRM系統(tǒng)。

  “如果CRM能正常運轉(zhuǎn),我們可能早就進入美國增長最快的企業(yè)500強了。”Henning判斷道。“過去兩年中,我們的業(yè)務收入本應該有每年30%的增長。”

ChinaByte(e.chinabyte.com)—譯自《Context》雜志


相關鏈接:
CRM客戶智能插上XML的翅膀 2005-03-22
瓜分CRM這塊大蛋糕 2005-03-21
CRM新概念 2005-03-21
用CRM拯救平淡車市 2005-03-18
呼叫(接觸)中心在CRM領域中所扮演的角色 2005-03-15

分類信息:     文摘   技術_CRM_技術文摘
乌鲁木齐县| 秦皇岛市| 沛县| 满洲里市| 奈曼旗| 台湾省| 洛扎县| 江都市| 石屏县| 崇信县| 青岛市| 海丰县| 海南省| 郑州市| 张家口市| 双流县| 乌恰县| 邢台县| 万山特区| 宝鸡市| 冕宁县| 孝昌县| 大同市| 锡林浩特市| 砀山县| 凤阳县| 朝阳县| 清丰县| 丰城市| 五家渠市| 盐边县| 南郑县| 泰和县| 公主岭市| 江津市| 广南县| 闵行区| 顺平县| 贵定县| 乌审旗| 拜泉县|