世界戲劇有三大表演體系，即斯坦尼斯拉夫斯基體系、布萊希特體系、梅蘭芳體系。中國(guó)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商也沿襲了三大渠道管理體系，即思科體系、Juniper體系，以及華三體系。其中，只有華三體系具有顯著本土特色。友商可以在一天內(nèi)山寨華三的渠道管理制度，但復(fù)制華三，恐怕不容易。
渠道價(jià)值市場(chǎng)已經(jīng)形成
為何不易復(fù)制華三？本質(zhì)在于，一家具有自我批判精神的企業(yè)，總能敏銳捕捉到市場(chǎng)的變化，并實(shí)時(shí)調(diào)整策略。
從歷史上看，華三因?yàn)楦N近客戶，所有能準(zhǔn)確理解客戶需求。此為華三的核心價(jià)值之一，也因此成就了華三無(wú)數(shù)的成績(jī)。但在云計(jì)算時(shí)代，貼近用戶未必就有價(jià)值，IT企業(yè)越來(lái)越看不清客戶在哪里，甚至“客戶”的概念已經(jīng)發(fā)生變化。
未來(lái)，最終客戶將從采購(gòu)產(chǎn)品和解決方案，轉(zhuǎn)向采購(gòu)服務(wù)。部分客戶不再關(guān)注產(chǎn)品細(xì)節(jié)，而更多關(guān)注整體應(yīng)用體驗(yàn)。同時(shí)，PPP模式的形成，也將使IT廠商不再直接面對(duì)用戶。這無(wú)疑為方案商提供了廣闊的市場(chǎng)合作空間，新渠道價(jià)值體系已悄然形成。
“泛華三”體系的價(jià)值
由此可見(jiàn)，當(dāng)客戶開(kāi)始“隱身”時(shí)，也就意味著渠道自主營(yíng)銷市場(chǎng)空間在擴(kuò)大。在云計(jì)算市場(chǎng)是這樣，在區(qū)域市場(chǎng)也是如此。
對(duì)于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)而言，都不可能完全依靠自身人員投入，覆蓋區(qū)域市場(chǎng)。華三做不到，任何一家企業(yè)也做不到。但2016年，華三將前所未有地重視區(qū)域業(yè)務(wù)，借助合作伙伴能力，實(shí)現(xiàn)區(qū)域業(yè)務(wù)拓展。其實(shí)，區(qū)域覆蓋一直是華三的優(yōu)勢(shì)，迄今為止，恐怕也沒(méi)有一家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商，比華三的渠道體系更為下沉，能觸及到4級(jí)市場(chǎng)。
華三區(qū)域市場(chǎng)之強(qiáng)，有賴于一套獨(dú)特的管理模式。該模式一直被仿效，但從未被超越。其實(shí)，各廠商的渠道體系模型都差不多，覆蓋區(qū)域市場(chǎng)的思路也相近似。核心思想不外乎，廠商自身人員有限，就借助總代理、金牌代理等核心合作伙伴的力量。要求區(qū)域核心合作伙伴不僅是產(chǎn)品銷售的渠道，更要擔(dān)負(fù)起拓展下級(jí)渠道的職責(zé)。
應(yīng)該說(shuō)，思科發(fā)明了渠道“小蜜蜂”概念，而華三卻形成了渠道“大合作”的理念。兩者的區(qū)別在于，核心合作伙伴人員不是廠商銷售代表的跟班，不是司機(jī)和秘書(shū)。在實(shí)際運(yùn)作中，華三充分發(fā)揮“泛華三”伙伴的能力。以一個(gè)4級(jí)城市為例，具有合作價(jià)值的渠道不過(guò)百余家，且普遍規(guī)模較小，技術(shù)能力不足。基于區(qū)域市場(chǎng)渠道特點(diǎn)，華三與伙伴各司其職，每人擔(dān)當(dāng)不同的角色，負(fù)責(zé)不同的客戶。
千金易得一將難求
除此之外，人員素質(zhì)因素也不容忽略。一家懂渠道的企業(yè)，不是只有一位知情達(dá)理的渠道總監(jiān)，而是由一群理解渠道思維的基層銷售經(jīng)理組成。在華三的歷史上，經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售經(jīng)理，都經(jīng)歷過(guò)基層區(qū)域市場(chǎng)鍛煉。這些分派在不同區(qū)域的銷售經(jīng)理，往往要面臨最殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。華三通信國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部副總裁兼渠道合作部部長(zhǎng)楊健說(shuō)：“經(jīng)過(guò)若干年積累，華三培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的區(qū)域銷售經(jīng)理，為了更好地發(fā)揮他們的作用，我們將幾個(gè)城市合并為一個(gè)區(qū)域，并由優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理統(tǒng)一管理。他們承擔(dān)著區(qū)域‘帶頭人’的角色，并將自己的經(jīng)驗(yàn)傳遞給華三，以及‘泛華三’團(tuán)隊(duì)成員。‘帶頭人’角色的樹(shù)立，使區(qū)域業(yè)績(jī)大幅提升，團(tuán)隊(duì)也因此獲得能力的提升。”
正是通過(guò)這種不斷的大浪淘沙式的篩選，華三鍛煉培養(yǎng)出一批業(yè)務(wù)骨干。“如果說(shuō)最初華三派駐100名銷售經(jīng)理到區(qū)域市場(chǎng)，兩三年后，也只會(huì)涌現(xiàn)出20位具有領(lǐng)導(dǎo)能力的區(qū)域‘帶頭人’，但這20多位“帶頭人”，已足以帶動(dòng)全國(guó)的區(qū)域城市。”楊健說(shuō)。
正所謂千金易得，一將難求。這就是華三區(qū)域體系最難被仿效的地方，友商如想山寨華三渠道模式，恐怕只需要一天，但想復(fù)制華三的渠道合作能力，至少需要3~5年。無(wú)法復(fù)制的人員能力，才是華三最可怕的地方。
華三通信國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部副總裁兼渠道合作部部長(zhǎng)楊健：經(jīng)過(guò)若干年的積累，華三培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理，這也是華三的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
