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從項(xiàng)目人力資源管理看呼叫中心班組建設(shè)

李航 2011/12/19

  一直從事著呼叫中心的運(yùn)營管理和項(xiàng)目管理工作,隨著可交付成果和知識在項(xiàng)目與運(yùn)營之間來回轉(zhuǎn)移的次數(shù)越來越多,各類顯性知識開始在我腦中交匯并自動進(jìn)入了“聯(lián)結(jié)化”(即combination,知識管理SECI模型的一個階段)的過程。項(xiàng)目與運(yùn)營雖有不同,但管理的原理是相通的,這種相似點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)管理上體現(xiàn)得十分明顯。

  PMBOK關(guān)于如何建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),列舉了六項(xiàng)“工具與技術(shù)”,作為知識體系指南的一部分,其價值與有效性同樣是獲得普遍公認(rèn)的。而基于實(shí)踐中所大量積累的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn),我認(rèn)為這個歸納同樣能很好地適用于呼叫中心運(yùn)營的班組建設(shè)工作。在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)凝聚力建設(shè)時,班組長可以有效運(yùn)用這六項(xiàng)管理工具,尤其對于如何探索一些新形式新方法,把思路集中在這六個主要方向,以利于有節(jié)制地創(chuàng)新。至于如何才能快速取得實(shí)效,難點(diǎn)在工具的混搭與落實(shí)上,具體來說就是什么情況下應(yīng)該怎么運(yùn)用哪些工具,不同個體間確實(shí)會存在差異,這主要還得依賴領(lǐng)悟和經(jīng)驗(yàn)。本文在此僅做部分情況的分享。

  工具一 集中辦公

  集中辦公,是指把團(tuán)隊(duì)成員安排在同一個物理地點(diǎn)工作,它是一種良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略。目前來說,同一個呼叫中心班組的成員,座席往往安排在一起,班次也相近,不太會出現(xiàn)項(xiàng)目虛擬團(tuán)隊(duì)的形式,但此工具依然可以運(yùn)用在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部。一般來說,班組長對于組內(nèi)哪個座席安排給誰坐是有一定決定權(quán)的,可通過這種調(diào)配來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作能力。例如,當(dāng)班組吸納了較多新成員后,可以將新成員穿插安排原來的組員座席中,讓新老成員更緊密地集中在一起,這就有利于快速消除他們之間的生疏感。

  如果希望產(chǎn)生相背的效果,也可反向使用該工具。比如,有些班組內(nèi)部會分裂出若干小團(tuán)體,在工作時段將他們的座席間隔開,一方面能有效控制小休率,另一方面也有助于不同小團(tuán)體的分解融合。

  而對于遠(yuǎn)程辦公的方式來說,物理上無法實(shí)現(xiàn)集中辦公,那就要尋求多樣化地使用其它工具來開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。

  工具二 基本規(guī)則

  制定基本規(guī)則,是對團(tuán)隊(duì)成員的可接受行為做出明確規(guī)定。對基本規(guī)則進(jìn)行討論,有助于團(tuán)隊(duì)成員互相了解對方的重要價值觀,一旦建立全員遵守。

  郭士納走馬上任IBM的CEO,首次會晤高層經(jīng)理就旗幟鮮明地介紹了自己的管理哲學(xué),包括“我將按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾怼保吧钚刨|(zhì)量、強(qiáng)有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)合作、績效工資制和商業(yè)道德責(zé)任”,“動作要快。即便是犯錯誤,也寧愿是因?yàn)樾袆犹於皇切袆犹钡刃艞l,這是與團(tuán)隊(duì)討論共同價值觀的開始。
在班組形成時,我們往往會去了解彼此的興趣、習(xí)性等信息,卻很少真正討論在工作上“重視什么”、“難以容忍什么”的問題。基本規(guī)則的制定不排斥合理的適當(dāng)妥協(xié),但必須是大家都共同認(rèn)可的,并盡快確認(rèn)對應(yīng)的防呆機(jī)制,這是班組文化建設(shè)的基礎(chǔ)。據(jù)《影響力》“承諾與一致”原理,對于雙方互相承諾的規(guī)則,后續(xù)保持一致性實(shí)踐的成本要低得多。

  工具三 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動

  團(tuán)隊(duì)活動,一般指為改善人際關(guān)系而設(shè)計(jì)的、非工作場所專門舉辦的體驗(yàn)活動,它包括非正式溝通以及業(yè)余集體活動。根據(jù)我們的調(diào)研,比較常被提及的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動有聚餐、唱K、短途旅游、戶外拓展以及家庭聚會等,這些活動的體驗(yàn)很容易轉(zhuǎn)化為小組的共有記憶,可作為共同話題被反復(fù)提及,有利于提高成員間的相似度和認(rèn)同度。

  同時我們也發(fā)現(xiàn),許多班組組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動,缺乏明確的目的性和一定的規(guī)劃性。據(jù)Bruce Tuckman的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型,不同階段團(tuán)隊(duì)的互動特征和建設(shè)需求是有差別的,故班組長應(yīng)通過仔細(xì)觀察評估來做出判斷,明確通過活動所需要達(dá)成的目的。比如,在團(tuán)隊(duì)形成期,大家都不太認(rèn)識,彼此交流得較少,那么活動的目的就應(yīng)該是提高他們交流的頻率與深度;為了達(dá)到這一點(diǎn),環(huán)境選擇是必須考慮的,相比嘈雜的KTV環(huán)境,包廂聚餐和家庭聚會更為合適。盡管是在非工作場所,班組長也應(yīng)積極發(fā)揮主導(dǎo)作用,通過話題引導(dǎo)、氛圍煽動等方式來促進(jìn)活動過程中的交流。

  工具四 人際關(guān)系技能

  人際關(guān)系,是指領(lǐng)導(dǎo)、溝通、激勵、談判、共情等等的一系列“軟技能”,它很大程度上會跟個人特質(zhì)有關(guān)系。這一方面,也是許許多多新上任班組長所困惑不已的,因?yàn)檫@類技能難以通過教條化培訓(xùn)復(fù)制。但我覺得至少有兩點(diǎn),是通用并且應(yīng)該被鼓勵貫徹的:一是要真誠向善,即便一時不被理解,最終也能經(jīng)受得住時間的檢驗(yàn);二是在發(fā)揮影響力時,先從別人的需求出發(fā)考慮,尋找其動機(jī)的過程其實(shí)就是在做換位思考。相關(guān)的理論可以參考耳熟能詳?shù)鸟R斯洛需求層次理論和成就動機(jī)理論,這里不再展開講。

  工具五 培訓(xùn)

  培訓(xùn),是包括旨在提高團(tuán)隊(duì)成員能力的全部活動。它是以最直接的方式來提高班組員工的工作能力,從而與其它工具合力提升個人與團(tuán)隊(duì)績效,這是符合班組建設(shè)的目標(biāo)的。正式培訓(xùn)自不待言,非正式培訓(xùn)卻大有可挖掘之處。

  首先,培訓(xùn)不拘泥于場合,余世維老師所提出的“隨時隨地隨事隨人”教育方法已做了最好的概括。素養(yǎng)的形成非一日之功,行為的矯正亦非一蹴而就,它需要及時指出,反復(fù)鞏固。其次,培訓(xùn)不是班組長的專利,三人行必有我?guī)煟M員之間也可互相指教共同提高。例如,把進(jìn)組的新員工安排在老員工旁邊,就可以讓老員工見縫插針地發(fā)揮培訓(xùn)指導(dǎo)的作用。

  工具六 認(rèn)可與獎勵

  在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中,需要對成員的優(yōu)良行為給予認(rèn)可與獎勵。PMBOK認(rèn)為,應(yīng)獎勵人人都能做得到的行為,而那些只獎勵少數(shù)人能獲得的“零和獎勵”則會破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力。我想,這里還需要加上一個時限,即短期之內(nèi)可用“零和獎勵”來刺激潛能拔出標(biāo)兵,但在能力層次逐漸區(qū)分開之后這類獎勵的效力呈現(xiàn)遞減;獎勵進(jìn)步(人人都能做到),卻是能得以長期維持,不斷推動向上的循環(huán)。

  不僅僅教育需要“隨時隨地隨事隨人”,認(rèn)可同樣也需要,它會引導(dǎo)我們不斷去尋找發(fā)現(xiàn)員工身上值得表揚(yáng)之處。我們常常會在班前會上去做表揚(yáng)與激勵的工作,便是希望員工能夠有一個好心情上班,從而產(chǎn)生出越來越多的優(yōu)良行為。

  原載于《客戶世界》2011年11月刊

作者供稿 CTI論壇編輯



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