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客服中心的危機與服務營銷
2008中國呼叫中心行業(yè)服務營銷論壇上賽迪呼叫運營副總裁王立的演講內容

王立 2008/12/26

  我今天和大家交流的題目是《客服中心的危機與服務營銷》,在定這個題目的時候,心里面對危機這個詞也斗爭了很久,一方面是擔心觸動股票被套獎金縮水的朋友們心里面的痛處,另一方面,是最近這個詞的曝光率比較高,我擔心大家認為我人云亦云的跟風,但是最后還是決定要用,套用一句俗話就是:穿別人的鞋走自己的路,讓丟鞋的人找去吧。

  給我這種堅定信念的原因就是,首先,危機這個詞跟近期的金融風暴毫無瓜葛,第二,這種危機感并不是在2008年才剛剛有的。應該說是從我2002年進入賽迪呼叫,從事呼叫中心服務外包這項服務開始一直伴隨了我有六年多的時間,因為我知道在坐的各位,有一些,比如像賽迪呼叫這樣從事呼叫中心外包的同事,企業(yè)自建的呼叫中心的管理者,有軟硬件設備的提供商,還有像劉總這樣為呼叫中心作數(shù)據(jù)服務的服務商。不管叫什么,大家都是在客戶服務中心領域里打拼,如果說的新潮一點,我們就是完整產業(yè)鏈中不同的環(huán)節(jié)。我知道在坐的各位有些經驗比我豐富,有些從業(yè)時間比我要長,那么大家可能會問:真的有什么危機嗎?客戶服務中心行業(yè)是否被危機所環(huán)繞,我有時也會在想是不是因為我這個人心里比較弱勢,所以會有這樣那樣的擔心,會不會是杞人憂天的一種感覺,那么從業(yè)過程當中,和很多朋友交流的時候,大家的觀點有都不盡相同。比如說,美國七分之一的就業(yè)機會與呼叫中心或叫作客戶服務相關,這里面包括了一線的座席人員,設備提供商等很多在這個產業(yè)鏈上辛勤工作的人。又有人說,不管是歐美還是亞太地區(qū),像韓國,日本,香港臺灣等地,通過電話營銷在銷售保險,日用消費品行業(yè)銷售每年都能創(chuàng)造多少億元的產值,而且還是以美金計算。可能又有人會說:國內現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在建立自己的客戶服務中心,我們簡直就是走在一條康莊大道上。又有一些人會講到,客戶服務中心行業(yè)從業(yè)的人員薪資相對會比較低,部門的投入會受到各種各樣的限制,并不是很高,業(yè)務操作的規(guī)矩并沒有被別人所理解和尊重。我不知道大家會同意哪種觀點,就我個人來看,客戶服務中心產業(yè)在中國大陸地區(qū)雖然經過幾年的培育,走過了一個逐漸被認同遞進的過程,但其實離得到大家正常的認可還有很長的路要走。

  最近,電視上有很多做改革開放30周年回顧的節(jié)目,我對呼叫中心在中國大陸地區(qū)10年的時間做一個簡單的定義,我用不同的事物來比喻不同時期客戶服務中心在不同的行業(yè)、企業(yè)心目中的影像或投射。在我2002年剛剛入行的時候,朋友說:“你在做什么?”跟他說做呼叫中心,可能十個朋友當中有九個都不知道呼叫中心或客戶服務中心是什么,在做些什么樣事情。我記得2003年的時候,曾經接待信產部(現(xiàn)在叫工信部)的一個領導參觀,他一進我們公司的大門,看易拉寶宣傳板說:“哦,呼叫中心,傳呼臺是吧?”因為是領導,沒有人敢說不對,只能在后邊介紹的時候,慢慢向他解釋傳呼臺和呼叫中心的區(qū)別。我覺得2002、2003或是更早,呼叫中心或客戶服務中心在很多人心里的印象就像清朝時候的照相機一樣,大家不知道它為何物,不知道它的工作原理,甚至有些時候覺得它是不吉之物、不祥之物,為什么?因為拍張照片,你進去了,有可能會攝人魂魄,甚至連魂魄都沒了。我覺得在那個時候,整個中國大陸地區(qū),很多企業(yè)對客戶服務中心存在著排斥、曲解或誤解。經過幾年,通過從業(yè)者的培育和辛勤工作,呼叫中心的地位和概念有了一些發(fā)展,客戶服務中心更像是前進中的汽車一樣,它是一些人身份和地位的象征,這個時候什么人會用到客戶服務中心?經常是一些大的外企或跨國的企業(yè)或者像國內的中國移動、中國聯(lián)通等通信或金融行業(yè)客戶。但是,廣大的生產制造、流通領域的企業(yè)他們面對大量的客戶,甚至有的航空公司面對大量客戶的時候反倒沒有自己的客戶服務中心。我覺得那個時候,客戶服務中心是有錢,一種彰顯身份的產品。那么,我沒有汽車也沒關系呀?實在不行用走著,還夠環(huán)保。又過了幾年,到了現(xiàn)在這個階段,我覺得呼叫中心在人們心目當中,可能有一個更可怕的一個概念,它是什么呢?是天山雪蓮。天山雪蓮在金庸的小說里面吃下去,可以解百毒甚至可以打通任督二脈,呼叫中心被賦予了過多的期望。很多時候,這種期望是不切實際的期望,是對呼叫中心行業(yè)本身內在規(guī)律的不理解、不了解或不認同。我覺得什么時候呼叫中心才不會存在危機,就是當大家把它當我們身邊的空氣,它很普通,但是又很需要的時候,它才能得到一個正確的對待。正是因為經常會碰到一些客戶對客戶服務中心有超過它能力的預期,才會給我?guī)磉@種危機的感覺。

  我不知道,在坐的本身自建客服中心的管理者,是不是有如上的這些經歷。比如說,被要求在極短的時間內完成團隊的組建,我最夸張的一次,碰到的一個客戶,他要求我在一天之內,把一個6個人的團隊變成16個人,就是要我在一天的時間里再培訓10個符合他業(yè)務需求的、能夠給客戶提供優(yōu)質服務的客戶服務人員,第二天上線就能接聽客戶電話。其實很多管理者都知道,從招聘到培訓,不斷的鍛煉,到能夠產生優(yōu)質服務的這樣的一個過程,簡單的說沒有一個月到兩個月是根本不可能的。作為企業(yè)客戶服務部門的管理者,不知道大家有沒有碰到過這種情況,就是企業(yè)的市場部開了一個產品的發(fā)布會,發(fā)布了幾款產品,甚至做了一個降價的通告,所有的客戶都知道了,當客戶打電話到你的客服中心的時候,你的座席人員不知道。因為沒有人告訴你,沒有人把你當作整個市場營銷鏈條中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。這種事情,我在既往的工作當中至少碰到過四五回。有沒有碰到過,因為客戶投訴而你被指責卻沒有申訴的機會。比如說,前幾天我就碰到這樣的事情,我們的一個團隊被我們的委托方投訴了,他的客戶投訴我們的服務不能夠令人滿意,最終我們通過查詢的結果會發(fā)現(xiàn),原來是他傳遞給我們的一些信息是錯誤的,而我們完全是按照這些信息去向他的最終用戶去傳達,但是我們沒有申訴的機會。另外,在金融風暴之下,我們的客戶服務部門會排在削減預算的前兩位,之所以沒說第一位是我感覺市場部門的營銷費用可能會排在第一位被削減,如果你有過這樣的經歷,有過這樣的感覺,那么我覺得,你應該是從業(yè)有一段時間的客戶服務人員了。但是我依然覺得,你比我更幸運,為什么,因為我在很多時候,作為一個外包商我們經常會被要求更低的成本、更高的效率以及更少的禁忌。其實作為外包商來講,就像剛才唐總也講到過,我們降低成本,提高工作效率是應該的,但有些時候客戶提的要求是已經超過我們忍耐的范圍,甚至法律的規(guī)定。比如說,我們賽迪呼叫有一項服務叫作人員外包,就是將我們座席人員放到客戶的呼叫中心里面,跟他的人員一起從事相應的工作。現(xiàn)在,我們就會碰到,客戶那邊,美國的客戶放圣誕節(jié)假,這個時候,他的人員放假,我的人員就要連軸轉,不斷的加班去把整個客服的工作擔當起來,有些時候,我們在談報價的時候說這個是基本的報價,然后,如果需要加班的話,我們按照兩倍、三倍的方式收取加班費用來支付給我們的員工,客戶可能會說,怎么居然還要收加班費呀?其實,在他的企業(yè)內部也會有加班費,但當他選用外包商的時候,他以為這些費用都可以省掉了,以為我們可以不尊重勞動法,可以不尊重每個人的工作習慣甚至生活習慣。講完這,大家聽到這些悲慘的經歷,是不是能夠理解我為什么會有這種危機的感覺。我想這些事情肯定不是賽迪呼叫,不是我王立所獨有的。而且,在今后,客服的管理者可能還會碰到類似這樣的事情。那么大家可能會問碰到這樣的事情應該怎么辦呢?難道日子就不過了嗎?肯定不可能。不管每年的假期多么的美好,每年的十月八號,每個星期一,我們都要夾起包來到單位,這樣那樣的問題等待我們去解決。那么既然去解決問題,那么是不是說有危機就不過了?肯定不是這樣。這里面最重要的是兩點,第一點,我們如何去看待危機;第二點,我們如何去解決危機,應對壓力。經常會聽到有人會說有一句話,叫做:危機并不可怕,因為危機是危險也是機會。在最開始的時候,其實我并不完全認同,但是,最近我越來越覺得這句話說得非常有道理。因為危機是危險與機會,其實并不是簡簡單單把一個詞,拆成兩個字分別又組一個詞拿出來,我覺得里面最重要的一點就是,危機其實和壓力一樣,它是人內心的感受,就是人個體的感覺、環(huán)境對你的要求與你自身能力之間這樣的一個差距,差距越大,你的壓力和你的危機感也就會越大,反之則會越小。如果要求變成一種苛求,可想而知,這種危機感和壓力感會有多大。但是,從另外一個積極的意義上我們是不是可以這樣去理解,就是苛求也可以被認為是被希望和你將獲得證明自己的一個機會。如果是這樣的話,我們服務的管理者抱著這樣一個更加積極的心態(tài),去考慮這樣的問題,那么我們將面臨今天交流的另外一個重點話題,就是在這種不被理解、不被認同和不被尊重的一個整體環(huán)境當中,在這樣的一個危機之下,所有的客戶服務中心的管理者,如何通過自身的工作去化解危機,去減少我們的壓力。

  下面要講的,有些是賽迪呼叫本身的,有些是參加一些會議或者和朋友交流,在他們那里“偷學”的經驗,總結起來,大概有內外兩大部分。外在的可以包括宣傳、溝通與鍍金三種方式。像宣傳,我們講賽迪呼叫的宣傳,我只想總結自己內部客戶服務中心的宣傳,我們是不是需要宣傳,就像剛才唐總所講到的,很有可能在一個十八層的大樓里面,客戶服務中心是放在地下一層。老板關注的可能是研發(fā)部門、銷售部門和市場部門,對客戶服務部門可能會知之甚少,每天不會有太多的精力關注。我知道很多企業(yè)自建客戶服務中心的管理者會通過在內部媒體,甚至外部媒體上發(fā)表一些軟文,發(fā)表一些技術的論文,或者把自己內部的活動做成宣傳的手冊,發(fā)給不同的部門甚至一些上級的領導,通過增加自己在企業(yè)領導面前的曝光率來增強別人對自己的了解。覺得別人不了解我們嗎?不理解我們嗎?那么宣傳是非常好的手段,把你日常的活動、日常的工作,把你對行業(yè)的理解、把你對企業(yè)各種事物的理解和有可能的貢獻都形成軟文,去傳遞給不同的企業(yè)、不同部門。第二就是溝通,因為很多時候,客戶服務作為執(zhí)行的一個環(huán)節(jié),需求來自不同的業(yè)務部門,不過一旦執(zhí)行的結果有偏差很有可能造成別人的誤解,甚至是指責。在這里面就需要我們的客戶服務中心管理者加強和業(yè)務部門之間的聯(lián)系。從服務內容、服務流程和服務品質方面吸取別人的意見、改善自己的服務,這句話聽起來可能會有點空,但其實非常必要,舉一個例子,其實也是剛才唐總所講到的例子,我們當時為一個從事在線旅游的企業(yè)作免費會員卡的推廣,當銷售拿到這樣一個項目到公司來之后,我們對這個項目的定位和理解就是做這個企業(yè)品牌和產品的推廣,如果是在線旅游的免費會員品牌推廣,我不知道大家是怎么理解的,我們當時的第一印象就是你可以在機場、在火車站看到有很多藝龍的促銷員,拿著一個小冊子,上面有一張金屬的卡片,你走過去就塞給你一張,他根本不會問你是不是已經有了,你是不是每年會定八張機票,或是更多的機票和酒店,他不會去管,他的工作就是讓更多的人拿到這張卡片,讓更多的人享受這種在線旅游服務的時候,能夠記住它,能夠使用它。這是我們當時以為的一個最終目的,但是在執(zhí)行的過程當中,我們會發(fā)現(xiàn)我們在兩周之內一共改了十一次腳本,就是客戶總是把我們提交的結果,我們把發(fā)放會員卡的結果傳遞給他,讓他去郵寄他都是不滿意,但他也提不出什么地方不滿意,總是讓我們不斷的去修改腳本,比如說增加一個問題:您一年出差幾次?比如說再增加一個問題:您會不會替朋友去預定酒店或機票,當改過11次腳本,當運行完一個月之后,最終還是導致結果不是很滿意,我們又通過進一步的面對面的高層的交流,最終我們發(fā)現(xiàn)原來客戶對這個項目的定位不是這樣的。他是希望在今年的十二月份,甚至是包括春節(jié)期間,能夠通過我們前期的這種會員卡的發(fā)放,能夠帶來更多的酒店和機票的預訂。也就是說,我們考慮的是品牌推廣,而他考慮的是及時消費,這就是一個部門和業(yè)務需求部門之間沒有進行有效的溝通,兩個人對同一個項目的定位和目的有著非常大的差異,最終的結果就是你肯定會被指責。我是外包商會被指責,你是企業(yè)自建的客服中心同樣會被指責,因為指責你的人在老板面前會更有地位、更有面子,所以我覺得溝通是非常有必要的。第三是鍍金,為什么提到鍍金,其實跟呼叫中心相關的評獎每年都有很多。大家看到有很多銀行、航空、電信的運營商的客服中心參加這樣的評比,拿到一些相應獎項,這些都是在你的老板面前去提升你的地位。甚至他們會花錢做一些專項研究,去和同業(yè)之間做一種比較,來向老板證明其實他做的不錯,比如我是招商銀行的,我比建設銀行要強。老板也會很開心,覺得你的客戶服務中心做的不錯。這就是我剛才所提到的,通過宣傳,溝通和鍍金來提升客服中心的地位和被別人的了解和理解。中國武術界有一句話叫內練一口氣,外練筋骨皮,前面這三點可以說是外練,是一種外功,更重要的是加強客戶服務中心本身自己的能力,一種內功的鍛煉,在這里我所指的內功就是服務產品的升級以及服務品質的提升。首先來看服務產品的升級,它又可以分為兩個層面一個是服務種類的多樣化貫穿企業(yè)經營的始終,第二是通過服務內容的增值化來提升企業(yè)客戶服務中心的附加價值。服務種類的多樣化貫穿企業(yè)經營的始終對于賽迪呼叫這樣的外包型呼叫中心來說就是不斷創(chuàng)新自己的產品,能夠應對不同行業(yè)、不同企業(yè)的個性化的需求。對于企業(yè)自建的客戶服務中心的管理者來說就是要有更多的、能夠去滿足不同業(yè)務部門的需要。如果仔細回想一下,客戶服務中心所從事的工作、所運營的項目可以貫穿一個企業(yè)從售前、售中到售后的整個過程。

  比如站在售前角度,呼入型的項目我們可以給客戶提供售前的咨詢、查詢。呼出型項目可以做消費者需求的調研,如銷售機會挖掘。我在進入賽迪呼叫之前,從事市場營銷工作,當時我做的一個項目就是每年為一家外企做兩次消費者滿意度的調研。每次400個成功樣本,每年做兩次,每做一次400個成功樣本調研的過程當中都會產生至少5個潛在的需求。我打電話過去問用戶企業(yè)的工程師:這個設備在使用的時候您是否滿意,他在回答完我問卷的時候,有些時候會告訴我:“你能不能讓你們的銷售跟我聯(lián)系一下,我們近期可能要有一個采購,我們要買什么設備。”每次打電話都會產生四到五個這樣的需求,所以說,在售前整個工作過程中,客戶服務中心的工作會產生非常多的附加價值。比如說在售票的過程當中,可以通過呼入型的熱線進行在線的訂購、訂單的查詢。可以通過out(呼出)的形式做電話營銷,比如像賽迪呼叫一直從事的保險電話營銷的工作。從售后的領域來看,我們也可以做技術支持、投訴受理、維修派單、第三方渠道監(jiān)管及客戶關懷等等工作。也就是通過這樣一個完整的服務體系,把我們的客戶服務中心建設成為一個in(呼入)、out(呼出)服務能力貫穿企業(yè)經營始終的整合平臺,使呼叫中心或客戶服務中心既是成本中心也可以成為利潤中心,甚至可以成為企業(yè)客戶資源管理及資源調配的樞紐。比如賽迪呼叫所從事的第三方渠道監(jiān)管服務,我們現(xiàn)在為一家美資的移動終端提供商提供第三方渠道監(jiān)管,它在全國有幾百家代理,這些代理每天會為保內的用戶做免費維修,然后根據(jù)所有的維修記錄向該美資企業(yè)收取相應的費用。以往這些代理都是獨立的,明明修了5部手機,可能會說修了10部,賺取些灰色的利潤。從02年的時候,賽迪呼叫就一直給他們做第三方渠道監(jiān)管,打電話與顧客去核實是否真的有這樣一些事情,作一個真假的判斷,然后做一個滿意度的研究,同時對顧客也是一種關懷。每年可以為這家美資企業(yè)節(jié)約很可觀的費用,也使其在中國大陸地區(qū)的售后團隊在全球的評比當中成為了標桿。這家美資企業(yè)曾請埃森哲對他們的全球服務作一個評價,埃森哲表示,像在意大利、俄羅斯、巴西都碰到了非常嚴重的維修商賺取灰色利潤、服務水平相對較低的情況。只有在中國大陸地區(qū),因為我們賽迪呼叫提供的這樣一項服務有效地解決了其在售后服務方面的問題。在整個這樣一個服務體系里面,當客戶服務中心能夠在售前售中售后,在企業(yè)整個經營過程當中都能發(fā)揮更大的作用的時候,顯然我們可以得到更高的地位、得到更多的認同。

  在這里舉一個例子,我有一個基金公司的客戶,我們?yōu)樗峁┤藛T外包服務,我有20多人的一個團隊放在他的客服中心里面,和他的人員一起提供在線的支持。今年年初的時候客戶把我們叫到他們公司,和我們做一個溝通,其實也是一個道歉,實際上在開始合作的時候,他對我們有一些承諾,比如他說會申請費用對我們的人員進行更高的培訓,為他們組織每年的旅游、節(jié)假日等活動。但是因為金融風暴的原因他的預算被縮減了,現(xiàn)在沒有辦法做這些工作。他需要我們過去對我們的員工做一些安撫,因為員工知道此前的承諾。當我過去的時候,他們那邊的管理者在抱怨,說:“把我們客戶服務部門全部都砍掉又能怎樣?還不如一個基金經理一年的提成和他的獎金呢!老板就是不肯,就是要縮減我們的費用!”當時我也只能表示認同、同情、理解,進一步安撫我的員工。但是最后他又說了一段話,他說:“王總,你不用擔心,這個問題只是暫時的,現(xiàn)在我說什么老板都不聽,老板都不信,但是這個問題一定是暫時的,為什么?因為我下一步要做的一個工作就是,我會把我的客戶服務人員分成兩類,一類就是做一些簡單的咨詢查詢工作,比如說,你可以打電話到基金公司查詢你基金的凈值。第二類做一些高端客戶,他的工作是管理一些帳戶超過三百萬的高端客戶,最終,他會成為基金經理在客戶服務部門的一個助理,當我們具有這樣一個地位的時候,我相信和老板要點錢并不是什么很困難的事情,那個時候我們在做各種活動都應該沒有問題。”聽到他的話我非常的振奮,這種振奮并不完全是來源于他說會對我的人更好,更重要的是他有這樣的一個思路,這樣的一個想法。連企業(yè)自建的客戶服務中心尚且有不斷延伸自己產品線的思路,賽迪呼叫就更是如此。賽迪呼叫已經從BPO,延展到了ITO和KPO的服務,比如說,我們正在為金融行業(yè)客戶,做客服中心、電話營銷中心建設過程中的咨詢、軟硬件技術的研發(fā)以及后期的服務品質監(jiān)管及優(yōu)化等相關工作。但是可能還是有些朋友會說,你說的這些我不是不認同,是有道理,但是在我這可能用不到。為什么?因為所處行業(yè)、企業(yè)的特點或者投入上的原因,你沒有辦法延伸自己的服務。比如說,保險公司可以靠客戶服務中心去打電話賣保險,在有些企業(yè)里面就沒有辦法做電話營銷,那怎么辦?我覺得如果說服務種類的多樣化是讓我們的服務產品線拉長,是在一個水平線上發(fā)展的話,還有一個特點很重要就是服務的增值化,使我們在客戶服務中心的投入帶來更多的附加價值,它是一個向上向下延伸的過程。就是通過提供一些附加內容使我們看起來很平凡的工作變成不平凡、有亮點。

  有幾個案例,可以和大家做一下分享。比如,唐總剛才也講到的,賽迪呼叫以前所作的電話營銷和銷售機會挖掘服務,在升級以前我們的服務主要職責就是接收客戶提供的名單,比如保險公司會提供一部分名單,我們之前也為IT企業(yè)做過類似的服務,我們打電話出去,看看是否有顧客對他的產品或服務存在需求,有些人需求還不明顯的時候,我們會通過電話、郵寄資料、發(fā)E-mail等形式對潛在的顧客進行相關培育。最后,當有一天這個顧客說要買,我需要你的人員拜訪我的時候,我們會把相關成功的數(shù)據(jù)移交給我們的客戶。在這個過程當中,我們也遇到了很多問題,客戶的預期與我們執(zhí)行的結果存在很大的差距,一方面我們會考慮是不是我們執(zhí)行團隊存在問題,如他們的工作效率不夠高,但有時候我們發(fā)現(xiàn),我們客戶內部管理的問題造成了執(zhí)行結果的偏差,比如剛剛唐總舉的例子,一個成功的訂單需要七天才能配送給客戶,這時候客戶可能已經由一個及時消費變?yōu)椴恍枰M,而一個月以后,配送渠道告訴我們1000份訂單中,有400份送達客戶,300單客戶不在,300單客戶已經不要了,這個時候,客服中心如何來調整呢?顯然,從配送渠道得到的反饋無法靈活指導客服中心的服務,因為一個月的時間已經過去了。那么賽迪呼叫針對這類服務會如何做呢?比如剛才提到的在線旅游的會員卡推廣,我們甚至會去分析北京的城八區(qū)、郊縣區(qū)域的哪一類客戶對此類產品感興趣,我們發(fā)現(xiàn)CBD地區(qū)、中關村等高科技地區(qū)的人群對這類產品比較感興趣,產品的成單率更高,訂單的流失率會更低,那么如果是一個月之后才能從配送渠道那獲得信息反饋的話,那我們是無法靈活提高服務的。因此賽迪呼叫對自己的服務也進行了相應升級,比如說除了以往的電話營銷、客戶培育和售前營銷外,我們也通過整合一些EMS、聯(lián)邦快遞等物流企業(yè),在保障物流配送的同時,這些物流企業(yè)會每天及時反饋統(tǒng)計數(shù)據(jù),另外,我們也整合一些網(wǎng)商企業(yè),如現(xiàn)金收取、POS機、網(wǎng)上支付等,然后同時通過賽迪呼叫數(shù)據(jù)分析的團隊,我們也可以對電話營銷的成功率、轉換率以及配送的到達率做相應的統(tǒng)計并反饋給我們的客戶,同時我們也可以依托這些資源以及上面的數(shù)據(jù)分析對顧客進行再銷售和交叉銷售,這就形成了從售前到售中再到售后的一個完整的產業(yè)鏈,在整個產業(yè)鏈中,我們的客戶只需要關注產品設計、品牌建設和產品宣傳以及售后的客戶服務,而產品銷售、配送等服務都是由賽迪呼叫以及我們的合作伙伴來完成,不但實現(xiàn)了電話營銷,同時可以實現(xiàn)信息流、物流和資金流的增值服務。

  再比如說,賽迪呼叫之前也為很多IT企業(yè)提供全國巡展的邀請服務,我們都知道很多客服中心也在為企業(yè)的市場部做此類服務,這類服務首先是拿到名單,然后電話邀請客戶,最后通知客戶參會的具體時間和地點。在做這類服務的時候,我們有時候會發(fā)現(xiàn)這樣的問題,比如說一個企業(yè)在一段時間內會議活動比較密集,你就會發(fā)現(xiàn)在一個區(qū)域里面一個企業(yè)的數(shù)據(jù)名單被多次使用,造成對客戶的過度開發(fā),時間長了你也會發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)你只要邀請他就會來參會,有些企業(yè)無論你怎么邀請,他都不會來參會,從我們的角度來講,當然喜歡那種撥打一通電話就來參會的客戶,但是從我們的委托方客戶角度來講,他們關注的是所花費的成本是否會給他們帶來實際的回報,也就說我們所希望的結果與我們委托方期望的結果存在一定的差距。

  那么為了解決這個問題,賽迪呼叫對這種基于數(shù)據(jù)分析的會務營銷進行了升級,比如首先我們會對所有參會名單進行電子化的錄入,并補全其中的信息,然后通過電話了解這些企業(yè)對會議所發(fā)布的產品的需求狀況,如果有相應的需求,會通知委托方,由其銷售人員繼續(xù)跟進;對沒有需求的客戶,也會做相應的客戶培育與客戶管理,比如按月、按季度發(fā)送相應的產品介紹單,同時,對不同區(qū)域、不同內容的會議進行有效評估,評估這些會議是否帶來了良好的回報,為客戶未來的市場策劃提供建議,最終形成P——D——C——A的循環(huán)。


  另外,賽迪呼叫有很多金融行業(yè)以及制造業(yè)的客戶,他們在全國范圍內都有大量的客戶,那么他們的客戶服務水平評價及監(jiān)管就是一個很大的問題。賽迪呼叫以往也為這些企業(yè)做過品質監(jiān)控與優(yōu)化工作,在服務升級之前我們的職責是:委托方會設計相應的調查問卷,讓我們去了解客服人員對產品或服務的認知情況,我們會把相應的調查統(tǒng)計結果反饋給我們的委托方,但是在這個過程中,我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的客服中心把大量的時間花費在聽錄音、數(shù)據(jù)統(tǒng)計上,而沒有在解決問題上投入更大的精力。賽迪呼叫在服務升級之后,把品質監(jiān)控與優(yōu)化工作定位在增值服務上,首先根據(jù)委托方現(xiàn)狀設計調研方案,建立評測體系,通過錄音抽測、在線監(jiān)聽、神秘人、客戶回訪、同業(yè)比較等多種手段對客戶服務實現(xiàn)全方位監(jiān)控,利用多人次、多渠道的評分匯總得出最客觀結論,再根據(jù)評測結果提供質檢體系改進建議,并提供人員培訓等員工技能提升輔助服務。以評分為例,在企業(yè)自建客服中心,一般是以1:10的比例配備監(jiān)控人員,在賽迪呼叫,1通錄音會有6個人進行評分,最終取總分的平均值,盡可能讓客戶企業(yè)得到一個客觀公正的數(shù)據(jù)統(tǒng)計結果,這個結果還為企業(yè)客服中心的改進與優(yōu)化提供了相應的建議。最終就會把改善前“重監(jiān)控、輕解決”的現(xiàn)狀變成從“基準設定、過程監(jiān)控、評測分析到改進提升”的一個平滑、協(xié)調的鏈條。

  那么很多人會問呼叫中心是不是切實的工作就會有很多閃光點,呼叫中心的工作不但貫穿著產品售前、售中和售后的始終,同時掌握著非常重要的資源。為什么?因為我們每天使用的知識庫、使用的腳本涵蓋了企業(yè)的所有產品和服務的細節(jié)、涵蓋了企業(yè)的所有政策,我們每天接到或打出的電話都是來自市場一線的聲音、市場一線的反饋,如果我們能夠把這些信息整理和總結下來,那么客戶購買的需求是銷售部門所歡迎的,客戶的行為或偏好是市場部門所喜歡的,客戶對產品功能方面的需求是研發(fā)部門所喜歡的……我們日常看似平凡的工作只要認真的記錄、分類,加入一點數(shù)據(jù)分析以及消費行為學方面的知識,再加上用心就可以為企業(yè)的其他部門提供重要的信息,并提升客服中心在企業(yè)中的地位及價值。

  那么是不是把呼叫中心的服務多樣化、增值化,我們的服務就足夠了?這需要有一個前提條件,即要在優(yōu)質及高效的前提下,否則你做的越多,錯的越多。這就涉及了另外一個問題:客戶服務中心服務品質的提升。包括賽迪呼叫在內,很多呼叫中心都在通過不同的管理方法來提升服務品質,如PMP的管理理念,COPC的管理標準或者六西格瑪?shù)取S捎跁r間有限,對這些管理方法就不做具體說明,只舉一個簡單的例子來說明。相信客戶服務中心的管理者對魚骨刺圖都不陌生,大家很多時候是通過魚骨刺圖查找問題的節(jié)點及改進問題的方法,一般會把它分成人機返還、流程、系統(tǒng)及資源四個要素。


  通常來講,當遇到一個問題找原因及解決方法時,這四個要素沒有優(yōu)先級的劃分,但是從我的角度來講,我覺得對于一個客戶服務中心不同層面的管理者來講,對不同問題的看待應該是有側重點的,下面我舉兩個案例。
  
  第一個案例是A金融企業(yè)的客戶服務中心

  背景:A客戶服務中心于11月10日曾通過外呼形式,通知20位客戶將會收到該企業(yè)退回的、幫助客戶所管理的股票,理由是該股票風險較大;

  事件:客戶服務代表B 12月1日進入團隊服務,并于12月10日接到客戶電話詢問為何沒有收到退回的股票。由于B不了解此事,結果未能圓滿回答客戶問題。12月11日質檢人員C通過錄音抽測,了解到此情況。

  請問:C該如何填寫改進建議?

  第二個案例的對象是D旅游在線服務企業(yè)客戶服務中心

  背景:客戶E通過D企業(yè)網(wǎng)站查詢機票報價后,通過客戶服務代表F電話定購,但收到的定購成功確認短信上機票價格比網(wǎng)上價格高300元,于是進行投訴并退票,經多次轉接后被告知會有相應人員處理。

  事件:投訴兩小時后,值班經理H致電客戶E稱:未找到相應錄音,因此無法證明是否客服代表說錯,因此詢問客戶E要怎么辦,造成客戶E的不良感受。

  請問:造成客戶E的不良感受是誰的錯?

  因為時間所限,就不請大家來回答了。這兩個案例里,首先最明顯的答案就是人有問題,如第一個案例中,客戶服務代表B雖然不知道,但是他可以通過一些有技巧的話語讓客戶把這件事放棄,還有就是培訓有問題,沒有通過延續(xù)的培訓讓客戶服務代表B及時了解相關的服務,第二個案例中的值班經理H更是根本不懂得平撫顧客的情緒,此類問題值班經理H首先要自責,他的服務水平有問題,而作為H的直接領導可以認為是人有問題,但作為質檢人員或者呼叫中心團隊的管理者,首先不應該把所有責任全部推向個體。如果是人有問題,換人就好,但我的第一個想法是想是不是流程有問題,比如說D企業(yè)如有相應的流程,規(guī)定了在多長時間內找到錄音,在多長時間內要給客戶打電話,若找不到錄音時,是不是有相應的腳本來平復客戶E的情緒、安撫客戶。客戶E事后了解到,像D這種在線旅游企業(yè)是拿不到航空公司的實時票務信息的,如果他們把這種情況告知客戶E,E完全可以理解,可惜他們也不知道。D企業(yè)客戶服務中心由于沒有規(guī)范的操作流程,造成的結果就是客戶E的流失,盡管E之前已經累積了很多積分。再回到第一個案例,A企業(yè)客戶服務中心如果有一個閉環(huán)的流程,那么客戶服務代表B解決不了的時候,就不要再解決,而是轉給能解決問題的人,如資深座席或項目經理,那么客戶的不滿意或投訴就可以避免了。最后就是系統(tǒng)的問題,比如A金融企業(yè)的案例,客戶服務代表B入職比較晚,沒有經過系統(tǒng)的培訓,但如果當他聽到那個股票的名字,在技術系統(tǒng)內能調出對應的知識庫或之前的服務案例,也可以給客戶做出相對良好的解釋,或者幫客戶解決問題。

  因此,在整個過程當中,我覺得對于呼叫中心的管理者來說,你所帶領的團隊的組長,他們可以把矛頭指向人員,但管理者首先要從流程的角度來思考是不是流程有問題造成了人員和服務的偏差,也就是說:    再者,就是要:    講到這,大家可能會想到一個問題,之前唐總在講到服務營銷7P理論中,提到最重要的是“人”,那么人員和流程是不是有矛盾?當然不是這樣的。服務和生產產品不一樣,生產產品可以召回、維修,甚至更換,但服務不可以,因為當給客戶打電話或客戶打電話進來時,整個生產過程是同步完成的,你沒有辦法對其做相應的調整,如果你想挽回,那么你需要花更多的力氣、做更多的工作。顯然在整個服務營銷過程中,人是最為重要的,但并非是把所有的責任都推給HR部門,更不能向HR部門無休止地提更高的要求,我覺得運營團隊的管理者應該有這樣的理念:    比如說賽迪呼叫,我們在BPO方面有十個不同的服務類別,有外呼的、有呼入的,有營銷的、有服務的……在企業(yè)自建的呼叫中心里,可能也會有類似的情況,這時我們需要一個嚴格的系統(tǒng),能夠去了解每個服務人員的特性、每個團隊的服務水平,如何把一個服務人員安排到最適合他的崗位上。當然從資源(環(huán)境)的角度講,就是要提供:    綜上所述,講了這么多,就是想和大家探討,在危機四伏的環(huán)境下,客戶服務中心的管理者如何通過服務產品的升級、服務品質的提升,使我們的客戶服務團隊在企業(yè)里得到更多的認同、更多的尊重,“盜用”我們賽迪呼叫執(zhí)行總裁唐總經常說的一句話就是:我們?yōu)榻档统杀径鴣恚∥覀円蚋哔|量的服務而留!我們的投資是為了自身的變更與創(chuàng)新!

  我們也許沒有辦法做到天山雪蓮,但是至少我們可以做到成為一顆卷心菜,不管如何烹調,都可以給我們的客戶提供更多的維生素,就是希望一起找到一個讓別人尊重、認同我們的理由。謝謝!

CTI論壇編輯



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