華為中國政企業(yè)務面向數字化市場的生態(tài)戰(zhàn)略正在愈加清晰。

　　在近期舉行的“華為中國生態(tài)大會2021”上，年初履新，首次公開發(fā)表演講的華為中國政企業(yè)務總裁吳輝稱，5年后華為中國政企業(yè)務的目標營收是2600億元。

　　華為中國政企業(yè)務總裁  吳輝

　　對大眾而言，華為企業(yè)業(yè)務過去是華為相對低調的一塊業(yè)務。如今成了華為業(yè)績增長的重要動力之一。作為“大糧倉”的中國區(qū)，更是重中之重。

　　華為2020年年報顯示，企業(yè)業(yè)務營收1003億元，同比增長23%。其中，華為中國政企業(yè)務在2020年營收已突破100億美元。在數字政府、場景化解決方案、數通產品等業(yè)務收入均過百億元。

　　此時，中國數字化進程提速態(tài)勢明顯。2019年后，國內政企數字化轉型進入深水區(qū)。2020年新冠疫情、“新基建”政策加速了這一進程。政企數字化市場潛力大、速度快。華為中國政企業(yè)務的確定性在加強。

　　在步入政企業(yè)務市場的最初幾年，華為中國政企業(yè)務攜手伙伴主要銷售企業(yè)網絡、服務器、存儲等傳統(tǒng)ICT硬件盒子，這是重要的存量市場。步入數字化時代，客戶需要更多行業(yè)場景化解決方案、云、數字化服務等，這是正在快速增長的新市場。

　　數字化帶來了新的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務。華為中國政企業(yè)務自身要轉型，還要和不同類型的合作伙伴共同升級為新關系。

　　吳輝透露了華為今年在中國政企數字化市場的兩個重要新動作：其一，進一步做深做透行業(yè)數字化，進一步明確標準，培育標桿，并最終達到規(guī)模復制的目的。其二，華為的業(yè)務重心將進一步滲透深入到地市及區(qū)縣一級。他判斷，未來5年地市數字化轉型空間占比將超50%。

　　要達到這兩個目標，一個重要舉措是進一步升級目前的生態(tài)體系，打造“能力型”伙伴體系。對此，華為在“生態(tài)大會”上明確表示，華為對各類伙伴都有新的期望，也會采取新的積極措施使能伙伴成長。

　　2011年，華為企業(yè)BG正式成立，業(yè)務范圍是銷售傳統(tǒng)ICT產品及服務。

　　當時，華為中國政企業(yè)務處于起步期。思科、IBM和惠普等海外企業(yè)在國內主導著政企信息化市場。一位長期追蹤華為中國政企業(yè)務和生態(tài)發(fā)展的數字化人士對筆者提到，當時政企市場的“游戲規(guī)則”是企業(yè)依賴渠道銷售、服務伙伴，要合理分配利益。思科、IBM和惠普一直都尊重這套玩法。

　　2012年，華為提出“被集成”。所謂“被集成”，指的是，華為的產品解決方案由伙伴與政企客戶簽約、銷售、開發(fā)，華為嚴格遵守自身業(yè)務邊界。

　　這個策略最大的好處是避免與伙伴爭利，激發(fā)整個生態(tài)的活力和積極性。這種做法也得到了政企客戶的長期認可。

　　在“被集成”原則下，華為中國政企業(yè)務逐步和國內一批頭部廠商形成了包含硬件、軟件、渠道銷售、解決方案、服務等多元化生態(tài)。包括中建信息、神州數碼、聯(lián)強國際、偉仕佳杰、金華威等“總代”伙伴，以及北明軟件、軟通動力、神州信息、中軟國際等行業(yè)ISV伙伴。

　　然而數字化市場的變化越來越快，客戶的需求、生態(tài)的穩(wěn)定性也在發(fā)生著潛在的變化，華為的生態(tài)圈經營原則，也無法一成不變——構建“能力型”生態(tài)就成為了今年的核心關鍵詞。

　　華為對于“被集成”有明確態(tài)度——華為堅持被集成，做少數項目的集成是為了支持長期的被集成。

　　華為發(fā)現，部分行業(yè)數字化轉型的爆發(fā)式發(fā)展嚴重超越了現有集成伙伴的能力，制約了客戶數字化進程。所以，華為主要在處于爆發(fā)期的智慧城市、智慧財政、智慧機場等三個細分領域參與了部分總集項目。

　　一位華為中國政企業(yè)務人士認為，華為參與做總集項目也有打造標桿客戶的考慮，目的是讓更多伙伴看到全新的價值空間和機遇。但華為做總集僅是在行業(yè)需要突破的最初階段，未來將逐步退出。總集最終還是需要由有能力的伙伴來承擔。

　　做“總集”更加需要設立好邊界。吳輝解釋了華為目前的邊界和思路：華為只負責“0-1、1-3”的突破和標桿項目打造，3以上將通過能力的共享，交由更多伙伴負責。

　　提起“總集成商”，很容易被理解為傳統(tǒng)意義上的“總包商”。總包商可視為在一個大型項目中，分包項目、銷售各類伙伴提供的成熟產品和方案，完成的動作更多是銷售和整合，這種模式下的總包商通常毛利不足10%。每個項目嚴格核算成本，項目管理不善時甚至會出現虧損。因此一部分傳統(tǒng)IT廠商在政企行業(yè)市場做總集時常以壓縮成本為導向。

　　數字化時代這種做法顯然已經難以適配。政企行業(yè)客戶的轉型升級要求高、挑戰(zhàn)大，對新的技術、產品、解決方案、服務等需求也不盡相同。傳統(tǒng)意義上的“總包商”自然會逐漸失去競爭力。

　　華為最新定義中的“總集”伙伴對能力要求更高、職能范圍更廣，包括咨詢、集成、輔助運營等，還希望伙伴具備財務能力、集成交付、集成采購、軟件開發(fā)，有專業(yè)資質和集成經驗……

　　目前，華為的總集伙伴包括北明軟件、神州信息、軟通動力、華海網絡等。其中北明軟件董事長李鋒在“生態(tài)大會”的媒體采訪中表示，并不擔心華為做總集項目，因為華為有自己清晰的業(yè)務邊界；另外幾家總集伙伴的相關人士也分別向筆者表達了與華為合作的認可。

　　咨詢類伙伴同樣是“能力型”生態(tài)中的一個重要角色群體。華為方面期望咨詢類伙伴在大型數字化項目初期就做好規(guī)劃，讓項目后期的落地、實施、運營都科學合理。

　　這些咨詢類伙伴也在強化和華為的合作。今年5月，德勤、普華永道、安永等均已成立華為事業(yè)部；軟通動力、中通服等也在進一步強化與華為的合作。

　　目前外企咨詢公司普遍在強化數字化咨詢業(yè)務。其目的在于加速自身業(yè)務轉型，獲取更多大型政企客戶。與華為的合作可加快這一進程。

　　普華永道中國管理咨詢業(yè)務主管合伙人張立鈞在接受筆者采訪時提到，數字化是當下的重要趨勢，正在成為社會、政府、企業(yè)的重要動力。華為有技術，普華永道懂行業(yè)，雙方合作順理成章。未來合作將集中在行業(yè)數字化變革、云轉型、數據治理及賦能等領域。

　　德勤、普華永道、安永的優(yōu)勢在于，業(yè)務涉及審計、財務、數字化咨詢等全流程，而且不同咨詢領域設有專門的團隊，是目前覆蓋面最全的數字化咨詢公司。

　　本土數字化咨詢企業(yè)的出現則是自身適應轉型的結果。這類企業(yè)過去集中在軟件、通信領域，大多是從售前咨詢規(guī)劃發(fā)展而來。咨詢是高附加值業(yè)務，因此開拓了這一方向。

　　以中通服設計院為例，這是一家住建部、工信部等國家標準和行業(yè)標準制定單位，其集團公司為一家港股上市公司。2020年年報中顯示，中通服運營商之外的數字化業(yè)務已占其總收入的40%以上。

　　中通服設計院目前定位為“新一代綜合智慧服務商”，在信息化和數字化領域提供綜合一體化智慧解決方案。該公司在通信、建筑、信息化及節(jié)能環(huán)保等領域均有覆蓋。值得注意的是，其咨詢規(guī)劃、設計、施工總承包等資質在全國同行業(yè)中目前級別最高。

　　這兩大“能力型”伙伴的出現，可更好地滿足更復雜的政企數字化轉型訴求。

　　在此次“生態(tài)大會”上，華為還將行業(yè)數字化劃分成L1-L5五大階段。吳輝談到，每個階段企業(yè)的需求豐富且具有不確定性，中國各區(qū)域、行業(yè)之間數字化程度差距很大，需要更多靈活多樣的轉型能力和解決方案。

　　從城市來看，目前國內正在展開數字化轉型的區(qū)域既有北京、上海、廣州、深圳這樣的超一線城市，也包括杭州、武漢、鄭州、蘭州等新一線城市，以及大量有著信息化、數字化建設訴求的三四線城市。

　　筆者在與多家數字化企業(yè)長期交流獲取的信息是，不同區(qū)域的地方政府及大型企業(yè)自身需求各不相同。上海期望“城市數字化轉型”， 杭州試圖推進“數字化改革”，一些區(qū)域則是注重本地工業(yè)、第三產業(yè)發(fā)展。不同的訴求需要不同的能力和解決方案。

　　應對每個階段的數字化挑戰(zhàn)，需要提供可靈活搭配的能力，其中可能涉及ICT技術這類L1級能力，也可能涉及數字化咨詢、集成、輔助運營這類L5級能力。為此，華為攜手伙伴提供了5類Offering。

　　數字化發(fā)展的L1-L5是一個長期進程，期間任何因素都是動態(tài)的。這也是此次“生態(tài)大會”釋放的又一重要信號：華為將持續(xù)動態(tài)調整生態(tài)圈的策略和能力，以適應客戶的新需求和時代的新變化。

　　2010年左右，國內政企市場正處于信息化進程中。

　　華為中國政企業(yè)務當時和思科、IBM和惠普等傳統(tǒng)IT企業(yè)同處一個市場。幾家企業(yè)在國內市場占據主要市場份額。隨后幾年，華為中國政企業(yè)務在國內政企市場快速站穩(wěn)腳跟，從跟跑轉向領跑。

　　2019年開始，數字化轉型進程加快。除了過往傳統(tǒng)IT企業(yè)外，互聯(lián)網廠商也加入到這一全新領域。

　　從業(yè)務交集程度看，中國頭部數字化企業(yè)已經開始直接面向同一批政企客戶。一位云廠商人士稱，其中廣東省是典型案例，廣東各地政府信息化、數字化轉型意識超前，已經引發(fā)了市場高度關注。

　　“近三年來，行業(yè)數字化轉型這個賽道的機會很多，但市場挑戰(zhàn)也在加大。過去ToB、ToG市場可以慢慢精耕細作，但過去三年大家?guī)缀踉诳癖肌?rdquo;中國某頭部科技公司的一位數字化戰(zhàn)略人士發(fā)現，過去三年，不少企業(yè)在用短跑的速度長跑，這需要更加科學的賽跑技巧，而這個技巧此前既不被需要，也從未被研究過。

　　華為的應對策略是充分發(fā)揮技術平臺優(yōu)勢，夯實做深不同的熱點產業(yè)生態(tài)。今年，華為將加大投資打造數字技術生態(tài)，重點耕耘包括鯤鵬、昇騰、鴻蒙OS、HMS、智能駕駛和華為云六大生態(tài)，以此來深耕相應領域。

　　作為一個以技術和產品見長的科技公司，華為這么做，確實可以充分放大技術的能力，增強生態(tài)的整體技術優(yōu)勢。

　　另一個新變化是，今年華為的投入重心將進一步深入到地市及區(qū)縣一級。吳輝判斷，未來5年地市數字化轉型空間占比將超50%。這是新的需求，也是整個生態(tài)的新機會。他說，未來5年，華為將堅定對地市的投入。具體措施是，加大在地市層級的組織投入，以及地市伙伴激勵總額，據其透露，這個數字將超過50億。

　　不過吳輝也強調，在地市拓展中，華為將繼續(xù)遵循邊界原則——華為的組織只覆蓋到地市，主要聚焦NA客戶及營商環(huán)境構建。至于區(qū)縣及以下市場，華為主要投入渠道經理，讓更多伙伴去拓展，華為的角色是“做好幫手”。

　　多位數字化行業(yè)人士的共同觀點是，技術之外，華為還長于“以客戶為中心”的產品創(chuàng)新和豐富的服務實踐經驗，作為最早耕耘中國政企市場的頭部廠商，華為在中國的客戶積累、生態(tài)建設、銷售渠道、后期服務已積淀十多年，品牌影響力深，短期內很難被超越。

　　在一部分大型政企客戶看來，華為及生態(tài)是政企數字化轉型市場的“主力軍”。這和華為前一階段的策略有關，華為去年在政企市場打出的“懂行”理念受到市場認可。

　　但華為也有考驗。華為中國政企業(yè)務在接下來的幾年承擔著高速增長任務。2020年，華為中國政企業(yè)務營收為100億美元，到2025年，這個指標的目標是2600億元人民幣。這是壓力，也極大考驗華為的戰(zhàn)略定力。

　　增長要數量，更要質量。這需要“能力型”伙伴的幫助。此外，華為的云轉型進展、生態(tài)建設方向也是內外關注重點。

　　華為的云轉型正在加速，內部對云的看法逐步形成共識。而對于如何平衡賣云與賣傳統(tǒng)ICT硬件的關系？吳輝的態(tài)度是：“主導云優(yōu)先”。他說，在與政企客戶做方案交流時，首先建議基于云架構打造方案，以滿足客戶更多的需求和期望。從華為自身業(yè)務發(fā)展來看，也更具可復制性。

　　在政企數字化市場，渠道、咨詢兩個生態(tài)版塊近兩年的市場變化持續(xù)加快。前者直接和銷量相關，后者直接和Know-How邊界相關。

　　在渠道生態(tài)方面，國內最大的IT分銷商神州數碼在數字化市場中率先行動。神州數碼早在2018年就提出“大華為”戰(zhàn)略，在銷售華為ICT硬件產品的同時，也在銷售華為的云服務等。

　　咨詢生態(tài)也在發(fā)生變化。在過去，數字化企業(yè)和咨詢公司的合作局限于項目制。但在今天，深化和咨詢公司的關系則是意識超前的做法。華為正在進一步加深與咨詢伙伴的合作，這也是德勤、普華永道、安永均已成立華為事業(yè)部的重要背景。

　　某外資頭部咨詢機構核心人士的觀點是，為有實際誠意和動作加強咨詢合作深度的頭部廠商建立專門的事業(yè)部來運作項目是大勢所趨，他預測，未來這樣的事業(yè)部還有擴大的空間，因為還有一些頭部廠商目前尚未“到碗里來”。

　　另一位德勤中國華為事業(yè)部負責人向筆者表示，政企數字化轉型周期長，往往涉及多期工程。項目制只能覆蓋短期工程，無法覆蓋全周期。有了專門的事業(yè)部，便于長期積累行業(yè)經驗，權責關系也更容易確定，會得到政企客戶的信任。

　　生態(tài)在To B市場從來都不是一個新鮮詞匯。2011年，華為成立了面向政企客戶的企業(yè)BG，到今天已經走過了十個年頭，這十年，是活躍著眾多伙伴的生態(tài)體系不斷迭代升級的十年，從最初單純的渠道伙伴銷售盒子的“通路型”關系，到“平臺+生態(tài)”的價值增長關系，到建立流程機制，保障伙伴創(chuàng)新投入獲得相應回報，形成商業(yè)價值正循環(huán)的“懂行”生態(tài)，再到今天的“能力型”生態(tài)。

　　期間，華為生態(tài)伙伴數量從最開始的300多家，到2020年底的35000家。2020年，有11000多家與華為一起產生訂單。

　　但這還不是生態(tài)成功的終極定義。

　　“客戶的成功才是生態(tài)的成功。”5月17日，吳輝對參加“生態(tài)大會”的近兩萬名生態(tài)伙伴說，需求是滾動發(fā)展的，交付不是項目級交付，而是圍繞目標客戶的生產業(yè)務全方位的轉型，去幫助行業(yè)實現降本提質增效，他們的成功才是我們生態(tài)的成功。

　　一代人有一代人的轉型使命。吳輝談到，20年前，人們就開始關注如何跨越數字鴻溝，實現個體數字平權。今天，數字鴻溝有了新的含義，行業(yè)和行業(yè)之間，城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間，正在產生“新數字鴻溝”。

　　行業(yè)數字化轉型，是數字和產業(yè)之間的“路和橋”。數字技術深入到區(qū)域、縣級城市，消除區(qū)域不平衡，是數字改善區(qū)域平衡的“路和橋”。華為和生態(tài)伙伴的角色，可視為“架橋工”和“修路人”。

　　如何保證當下生態(tài)的韌性和活力？華為提出了幾個核心要點：其一，重新設計優(yōu)化伙伴評估和定級體系，對伙伴能力進行評估和和定級。其二，基于伙伴能力進行應用，制定合作策略，讓能力強的伙伴獲得更多機會和支持。其三，建立流程機制，保障伙伴能力的投入得到相應的回報，形成商業(yè)的正循環(huán)。

　　具體操作上，以規(guī)則保障發(fā)展，以機制守護規(guī)則，在此前提下，一起靠能力、靠本事去獲得市場，獲得用戶、解決問題、創(chuàng)造價值，并最終獲得收益和發(fā)展。

　　如果發(fā)展順利，這將是一個開放性的價值增長型生態(tài)，它超越了簡單的耦合，轉向了基于能力開放的生態(tài)共生。而這是中國To B市場生態(tài)的最終形態(tài)嗎？答案顯然是否定的。

　　時代在變，需求在變，數字化的能力在快速迭代，生態(tài)之內的所有人，相處的姿勢也將隨之不斷動態(tài)調整。對于華為這樣的角色來說，生態(tài)圈升級，既是順需而變，更是有能有為。

　　本文轉載自《財經》