這是他一年前遭遇的縮影，他設計了一款視覺沖擊力很強的手表，不到12小時就收到了18000多個訂單，但是供應鏈跟不上，他被貼上“跳票”的標簽。而如今他以自嘲面對。

 

　　供應鏈跟不上是當時許多早年踏進可穿戴設備的創(chuàng)業(yè)團隊面臨的共同難題。可是，短短一年時間，中國本土的可穿戴設備供應鏈支持已經得到了很大改進，過去很少有廠家可以生產的一些配件，現在已經有上百家企業(yè)可以生產。

 

　　可穿戴設備的市場規(guī)模也在迅速擴大。4月初，華米科技公司CEO黃汪宣布，小米產品鏈中的第一款可穿戴設備小米手環(huán)，銷量已破400萬，華米已成為中國最大、全球第三的手環(huán)公司。

 

　　“現在的市場規(guī)模增加很快，相比當時，如今的技術水平也有了很大提升。” 華米科技副總裁范斌表示。同樣有這種感受的還有多個國內創(chuàng)業(yè)團隊。

 

　　一份由ZDC互聯網消費調研中心發(fā)布的《2014-2015年中國智能穿戴設備市場研究報告》同樣顯示了這個行業(yè)擴展的趨勢。以智能手表為例，2014年1月中國智能手表市場上參與競爭的品牌數量僅有20家， 而到了6月，急劇增加至36家，8月便超過了40家。12月年底時則達到了47家。產品在1月份僅有38款，第三季度則穩(wěn)定在60款左右，第四季度，產品數量在75-78款之間浮動。

 

　　同樣，中國智能手環(huán)市場在去年1月參與競爭的廠商數量不超過10家，4月份則上升到12家，6月更是達到了21家。第四季度，智能手環(huán)廠商一舉突破30家。而產品在第一季度數量為10-12款之間，6 月達到25款，年底躍升至50款。

 

　　國內市場的擴大，活躍在可穿戴領域的各創(chuàng)業(yè)團隊也分別對可穿戴設備有了更深刻的認識。

 

 

　　智能手表作為可穿戴設備中較為成熟的產品形態(tài)，土曼科技或許是國內最早開始生產此類產品雛形的公司之一。

 

　　“手表是我們獨立思考后得到的一個產品形態(tài)，我們一直在尋找一種產品形態(tài)可以很好地和手機配合起來，甚至把手機功能延伸出去。為此我們做過耳機、音響，后來做一款手表的想法產生了。”汪偉說。

 

　　然而當時國內并沒有相關經驗可以借鑒，汪偉了解到意大利一家叫I am watch的公司，于是對其產品進行解剖，看到其芯片方案和系統(tǒng)后，土曼仿照這種模式，形成了一套自己的系統(tǒng)，但很快他們發(fā)現工作量沒有他們想的那么簡單。

 

　　“除了系統(tǒng)能夠在手表上跑起來，還要藍牙和手機形成互動，開發(fā)手機應用。而當時我們的團隊支撐不了這種工作量。”于是在做了十個月的時候，土曼停下了這個項目。這個經歷給后來形成產品奠定了基礎，直到現在，土曼的辦公室中依然保存著2012年7月打印的板子。

 

　　這是老汪遇到的第一個困難，一年后困難接踵而至，這一次給土曼帶來了記憶里最艱難的一個時期。

 

　　2013年7月，土曼拿到了第一筆天使投資，在經過一個月的討論后，土曼決定將產品聚焦在手表上。當時，pebble（由硅谷創(chuàng)業(yè)公司Pebble Technology公司設計的一款智能手表）逐漸成功，國內也陸續(xù)有了inwatch、果殼等產品出現，讓汪偉對自己的選擇更堅定了一些。結合之前的經驗，很快他們做出了視覺沖擊力很強的設計圖。9月，土曼的設計圖被放在了微信上。

 

　　這并不是一次有計劃的刻意營銷，然而令他完全沒想到的是，網絡上立刻引起了較大的反應。3千多人轉發(fā)，11小時預訂售出18698只土曼T-Watch智能手表，訂單金額933.0302萬元

 

　　這把土曼公司推到了一個比較尷尬的位置。按照一般硬件產品的生產周期，研發(fā)、調研、建模、設計電路原理、投入模具……整個過程即使在較為理想的狀態(tài)下也需要大約六個月的時間。然而留給土曼的時間只有兩個月。

 

　　雖然汪偉和搭檔此前擁有較為豐富的供應鏈經歷，并與富士康展開合作，然而，研發(fā)與生產之間的矛盾還是體現了出來。最終發(fā)貨的產品也引發(fā)了用戶的不少吐槽。

 

　　一時間，在用戶、投資人的心中，逐漸給土曼戴上了“跳票”的帽子。這讓當時的土曼陷入了困境。

 

　　如果說土曼的困境是一次在互聯網營銷模式下的倒逼，咕咚手環(huán)遇到的則是實實在在的代工廠問題。

 

　　“代工廠生產的非常慢，根本滿足不了用戶的訂單。”咕咚CEO申波坦率地告訴21世紀經濟報道記者。“手環(huán)S在規(guī)模生產的過程中，良品率不夠高，因為工藝實在是太難了，導致工廠在不斷地優(yōu)化它模具，但最后還是出現了很多問題。”

 

　　在經歷了一些困難后，咕咚關閉了淘寶店，不再直接零售，只接受合作伙伴的需求訂單。

 

　　InWatch也在2012年感受到了壓力。由于當時設計的產品有一塊屏幕工藝要求很高，設計上有多角度弧線，這存在一定的難度。按照當時的工藝水平，大多數廠家做出的成品非常粗糙。

 

　　InWatch的CEO王小彬找了無數家工廠，從山寨到上市公司，最后還是通過人脈資源，找到一家大型上市公司，這項工序進行了六個月，對方最終只做出了四片。

 

　　“現在在深圳，至少一百家可以做（這樣的屏幕），可當時最好的公司也是這種水平。” 王小彬告訴21世紀經濟報道記者。

 

　　“那時候我們有一個小創(chuàng)新，USB插進表帶里。但最后由于這個表帶，我們沒有及時出貨，原本2013年年初可以出貨，一直拖到了當年10月。” 王小彬表示。

 

 

　　黃汪或許顯得較為幸運一些，在小米手環(huán)之前，黃汪還曾做過一款叫zwatch的產品，并取得不錯的成績。積累了zwatch的經驗，小米公司決定將把小米旗下第一款可穿戴設備產品——小米手環(huán)全權交給黃汪的團隊。

 

　　2014年1月，華米科技成立，黃汪幾乎停掉了手里全部項目，集中所有資源做小米手環(huán)。事實證明，這次決定對黃汪而言，是正確的。

 

　　小米帶來的不僅僅是資金，小米已有的供應鏈也讓他們少走了許多彎路。

 

　　借用小米的合作伙伴，華米公司進行了一些篩選。“品質，信任度，生產效率”是華米選擇供應商的三大最主要依據。

 

　　“由于工廠的成本比較透明，而成本是建立在管理和生產的效率上的。我們會要求工廠計算生產產品需要多少工序，計算效率和產出，之后再去挑選符合要求的廠商。”范斌介紹。

 

　　利用小米的資源，這讓他們避開了重新考量一家工廠的工作，提高了效率。而由于此前與小米的穩(wěn)定合作，讓供應商也充滿信心。

 

　　然而找到目標一致的合適的供應商，并不代表一款產品就一定可以成功生產了。

 

　　范斌回憶，2013年2月左右，伴隨著研發(fā)過程的深入，小米手環(huán)的第一道生產工序也早早開始。可直到8月第一批手環(huán)發(fā)貨，小米手環(huán)的出貨量只能達到每個月十幾萬的數量，這與市場需求相比，是遠遠不夠的。

 

　　產能爬坡是多個因素導致的，在范斌的記憶里，生產過程較為順利，卻也存在不少難題，令他印象深刻的是防水工序。